产品经理在推进工作中时如何做到有效沟通?

 

　　你开始向聆听者讲述自以为满意的产出物(创意、方案或原型设计)，告诉他们前因后果以及你在其中付出的努力。本以为大家会为你的缜密思考，严谨的逻辑以及智慧的预见鼓手叫好时，却开始有人提出质疑甚至反对。

 

　　你坚持己见但却使事情无法推进，你发现自己所构建的『完美的小世界』被打破了，你失望甚至愤怒，在知乎上搜索着诸如『领导否定了我的想法，执意按照自己的思路做产品怎么办』或者『我想的开发都说实现不了怎么办』这类问题的答案，夜半抱起《乔布斯传》，一遍又一遍的问自己，自己的坚持为什么换不来好结果，为什么仿照大神对所有人说 bull shit 却被实实在在的回敬回来。你辗转反侧想不通。

 

　　以上情景可能是许多PM都经历过，坚持让事情停滞，妥协又显得自己毫无价值，许多人会处在这种尴尬的局面里不知所措。其实这种怪圈往往都是对自己和沟通对象错误的定位所造成的，是以自己为中心的本位主义思考。根据职责和工作内容来定义，PM往往需要在内部上下层级之间，发挥自己沟通的能力。面对不同的角色，要用不同的心态和沟通方式，如果能对沟通对象有较为明确的心理预期并从容应对，那么就不必在坚持还是妥协中纠结了，况且这两者本身就是互补的。

 

　　内部管理层

 

　　如果说PM常感觉会被一只无形的手控制甚至干预了工作，那么往往就是来自内部管理层，也就是领导。过去领导讲营销讲战略，现在要是不讲产品讲体验就算落伍了，因为每个人都有相当广泛的渠道获取大量的产品及用户体验知识，也因各自文化背景等有不同程度的理解。这虽然一定程度上造成了相关知识的普及和产业的进步，但也会形成某种程度上方法和思想定式，成为冲突所在。PM和领导层产生的信息交集，大多出现在以下几方面：

 

　　1. 对产品发展方向的判断(战略层);

 

　　2. 对功能的规划(产品层);

 

　　3. 对开发方式(时间，资源等)的限定(执行层);

 

　　一款产品不仅仅要满足用户需求解决痛点，更重要的是能为公司带来一条漂亮的价值增长曲线。PM往往代表前者，而领导更多考虑后者。角度的差异影响了功能和执行方式的制定，层级的差异影响了对事情的判断。这些因素导致『冲突』常常爆发，比如：『领导想法太多，凭空要加XX功能』，或者『团队要做一个功能，领导非不让』等等。这时候PM夹在中间怎么办呢?

 

　　涉及到战略，方向层面的问题，PM最好接受，有些风景是PM所处的层面看不到的。承认领导做决策背后的依据是经过考虑的，也许他自己也知道某个决定不太现实或执行起来『几乎不可能』，但背后总有你看不到的原因。比起坚持己见引起不快，不妨妥协去寻找可执行的『灰色地带』，寻找能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费的方法。涉及到功能，使用A/B Test来验证领导的想法，或将其需求放在后续的迭代计划中做时间上的『拖延』，也许有些你吐槽的功能在这个过程中，就已经被砍掉或被遗忘了。时刻记住，不论哪种方法重要的是行动，领导不是让你来judge的，是来execute的。

 

　　管理层沟通关键词：服从顺应，灵活应对，及时执行

 

　　执行层

 

　　主要指和设计/研发体系内人员对具体项目/产品/功能的沟通，也是PM常被吐槽调侃，甚至出现命案的所在。如果说和领导的沟通有较为清晰的上下级关系限制，可以相对『收敛』的话，那么和同属执行层的同事沟通很容易产生矛盾。和第一部分一样，我们先列出PM和执行层的信息交集：

 

　　1. 业务的理解和实现理念;

 

　　2. 功能/需求设计的合理性;

 

　　3. 具体技术(开发/设计)的交流;

 

　　4. 在研发过程中额外的表述。

 

　　不管有多少种关于PM和XX师的撕逼问题，都可以归结为以下几方面：在自己所在的领域里基本功不扎实，逻辑混乱，导致团队耗费了精力和时间;在其他人所在的专业领域里，影响或干预了他的工作;摆错了自己的位置，以命令的口吻进行交流造成对方心里不平衡。

 

　　一个有向心力的PM在沟通时，首先要给予对方足够的尊重。这种尊重体现在认真地倾听和细致的思考。对方从所处的专业领域进行的理解一定有其道理(这里我们先不考虑因私人恩怨造成的有倾向性的判断)，给对方表达的机会，听过后再做判断。坚持己见绝对是分节奏的，若一上来就固守自己的想法，一副『我决定的事情谁也不要干预』的态度让人觉得固执自大;但要在充分沟通后再表露坚持倾向会让人多几分考虑周全，权衡利弊的印象。从设计/技术转成PM的人，很容易有再回到操作者的思维。除非遇到阻碍进度的难题需要发散思维，否则不要对着屏幕指指点点，调整个像素改变个循环等等，这样很容易让人发飙，出口你行你上这种计划矛盾的言语。

 

　　如果你发挥了所有个人魅力，运用了所有的专业知识，动之以情晓之以理依旧无法触动XX师却又无法施暴的时候，先放弃不必要的坚持和固执，寻找一些共同点并将有争议的部分按各自的想法分批处理。他说不能实现的：能实现到什么程度;他说业务逻辑有问题的：在哪个节点出现了分歧，这样做是否真的更好，记下问题和圈内朋友交流交流;他说实在做不完的或有严重拖延的：卡在了哪些功能上，这些功能是否必要和紧急，能否重新排定优先级，砍砍功能减减负。在思想上，行动上给对方留一定余地最后形成对事情的推动，这是妥协的意义。

 

　　执行层沟通关键词：情感和专业的尊重，寻找共同点，推动力

 

　　最后，你还需要具备富有弹性的自我修养，因为在面对面沟时的尴尬甚至火爆的局面中，道理和方法并非决定因素。第一时间的情绪控制和换位思考是运用方法的前提。还有就是，你要具备令自己足够自信的专业素养，不要让你的坚持最后沦为笑柄。