纷享销客罗旭:一个媒体人为何跨界做了SAAS企业市场

       很高兴来到黑马营，我也想借这个时间和机会，和大家一起交流一下，为什么当初从一个媒体人，做了一个完全跨界的SAAS企业市场。
 

       如果纯粹为了挣钱而创业，我觉得基本上是不靠谱的。创业这事，钱非常重要，但只是一个副产品，主产品是你在做一件你认为有意义的，或者说能驱动商业进步，能促进社会有进步、有变化的事。如果仅仅为了钱，那么，创业者在面对挑战和诱惑的时候，极有可能会掉到坑里爬不出来。
 

       其实我在新京报社的时候，当了三年的总经理，五年财务总监，在做总经理的时候我就有一件特别头疼的事，就是我自己真的已经成为了公司的堵点。为什么这么讲？
 

       因为媒体，广告营销是核心主业，我大量的时间都在见客户，但是当我回公司的时候，我就会发现，可能有问题了，为什么？很多员工在等着我签字、开会，我的效率高低决定了公司的效率高低，很多信息到我这儿就堵住了。
 

       从当时来讲，也感觉整个商业环境、组织、自己的行为习惯也在发生很多变化。在2009年，我们一帮人去开会是拿手机刷微博，看一些早期的新闻客户端，移动成为时代主流。当时就判断，整个组织变革和移动互联网的大趋势，应该会在商业上有一些大的思考和变化。
 

       我发现整个互联网的变化可能在三个领域里最彻底
 

       领域一：新闻传播。
 

       现在已经进入了自媒体时代，任何一个好企业通过自媒体传播都会给你带来巨大的价值。新闻传播的领域有多快？现在没有人买报纸了，这是很可怕的，我做了11年报纸。买报纸的人少了，但是人们获得新闻的速度和效率提高了，为什么？
 

       在移动互联网时代，整个媒体传播的形态从“我说你听”的单一推送模式变成了社会化的传播模式，每个人都从单一的新闻受众变成了新闻的主体、自媒体、互媒体，每个人都可以通过社交媒体把你的想法讲出来。
 

       领域二：社交领域。
 

       以前老同学都是面对面聚一聚，但是你想，地球是一个很大的世界，从东半球到西半球要花很多时间，但是有了互联网的连接，世界就很小。所以社交网络的连接效应彻底改变了人的社会属性，其实它是一种回归，工业时代是人和人之间的距离越来越远，但社会化的时代世界越来越小，这个时候会创造各种各样细分领域的机会。
 

       领域三：企业市场。
 

       企业市场是一个非常非常好的机会。但坦白讲，中国的企业市场一直没做起来。为什么呢？
 

       首先，中国人没有付费习惯；第二，移动办公其实是一个双场景业务，而中国人对效率的追求和生活习惯与欧美人是不一样的。我去美国的时候发现，美国人周末没事基本上不打电话，打电话给别人是一件极其不礼貌的事情，下班给同事打电话，第一句话一定是对不起，有很重要的事才会来找你。但中国竞争残酷，中国人恨不得24小时在线。你会发现，企业软件里面，德国SAP和美国Oracle，领先了15年、20年，他们很强大。但是在移动互联网时代，中国公司在快速崛起。  
         

       当然还有一点就是中国市场发生了变化：
 

       变化一：人工成本越来越贵。海尔现在提出一个词语叫“黑灯工厂”，就是机器人工厂，整个工厂没有人，全是机器人。大家会看到，东莞很多的电子厂，很多的制造业，招聘招工都非常非常难。二战时美国工业快速崛起，战后因为劳动力成本的提升，促成了科技企业的崛起。
 

      变化二：组织和企业的变化。能力的不对称，这种差异会越来越小，你和你的竞争对手会越来越像，竞争开始产生趋同，只有创新才能制造差异。
 

      移动互联网时代的组织进化会出现什么问题？
 

       移动互联网时代的组织，我们认为不是一个管控性组织，是一个赋能性组织，要赋予每一个员工能力，所以它有几个大的趋势和方向：
 

       1、未来移动化的组织会去管理化，如果本身就不乱，为什么要管理它，应该从治根的角度，让这个组织本身不乱。
 

       2、去边界化，很多企业说组织架构要清晰，要明确，职责清晰，岗位明确，这个时候我们的工作才有条不紊。但是你要知道，组织架构和职责权限足够清晰会带来什么，本位主义，僵化。我觉得最好的组织就是一支职业足球队，为什么？一个球队，有清晰的分工，前锋、后卫、守门员，但守门员也可以到前场头球攻门，前锋也可以回来补后卫的位。
 

      3、去结构化，未来组织是虚拟的，就是微信拉个群，老板说要做个什么事，把相关人拉进来这事就简单了，当然，用纷享销客拉群就更专业了，这是企业专用的沟通与管理工具。
 

       一个好的组织的架构，是基于战略目标和自己的角色，进行的资源和要素充分自由组合的。
 

        SAAS的方法和路径
 

       这些东西想明白了，那怎么去做？我觉得还是有方法和路径的，在这里我跟大家探讨一下。我觉得大家在做任何事之前，谋定而思动，不要盲目。
 

       从1999年开始，Salesforce在美国开始做SAAS，它挑战SAP，从做小企业、小微企业、中小企业、中等企业，大型企业；第二，看美国整个SAAS行业大的市场格局是怎么布局的，我们发现主要是七个云方向：销售云、HR云、财务云、市场云、服务云、采购云，还有后来出现的沟通云。——每个领域都出现了独角兽公司，Salesforce市值接近500多亿美金。Salesforce现在80%的收入来自大企业，但是你要知道，它最开始是做小企业起家的，最开始大企业谁敢信任你，把数据放你家里？所以Salesforce就出来喊，说软件终结，我要革这帮孙子的命，那其实是自己宣传和PR的由头。
 

       后来我们研究明白了，在美国最核心、最成功的两个引擎云是“销售云和HR云”， 有人帮你把HR这个事儿管起来，交社保、交税，对美国很多企业来讲，它是欣然接受的。最终我们看，中国也是这样，中国SAAS第一代成功的公司都是跟销售有关系的，还有51Job、智联招聘、xtools，就这两个核心领域，这其实为我们未来提供了很多参考。
 

       我跟大家分享一下，当时我们怎么做调研：
 

       首先，2011年上半年，最早我们聘了一个研究员，英文特别好，把美国这些SAAS公司的上市文件、招股说明书，商业的东西等全部翻了一遍，心知肚明了，知道这个公司怎么样。
 

       第二，我把国内的VC列了一个队形，大概300多家企业，还分行业、分样板，那段时间什么都不做，天天去跟这些人高频互动，问他们，如果我想做SAAS，你要投什么样的企业。
 

       所以碰上有预判性的VC，这时我就会把我们的想法告诉他，这时很多VC会告诉你第一句话，哥们这事不靠谱，原因有几点：一、你一个做报纸的人来做软件，跟你有什么关系。我们和VC聊的过程中，会找聪明人问聪明人，把第一个VC问我的问题问第二个VC，第二个VC肯定会告诉我怎么回答，第二天晚上我就打电话给第一个VC，说哥们我睡了一觉，想明白了，你看我答案对不对，他说你进步了，睡一觉你就想明白这么多事情。
 

       这件事做了100个会合，见了几十个VC,几十个企业负责人，相当数据的IT从业者，把这件事的思考全摸明白了。我们大概花了多长时间？2011年只有365天，我那一年见了500个人，但我效率很高，第一我的身份很特殊，我曾是新京报的总经理，所以我见这些人很容易；第二，我就坐在办公室请这帮人来，所以我一天能见四个人。
 

       通过这件事，虽然我没做过互联网，坦白讲，我对互联网、对企业软件、对现在从业者的思考，他们彼此之间谁长谁短、谁强谁弱，我心知肚明。最终我跟团队讲，这事靠谱了。
 

       想清楚我们服务谁
 

       我觉得这种讨论能帮你事半功倍，所以到最后的时候，我们公司融资相对来讲也容易很多，除了B轮稍微艰难，6个月没有融到钱，那是因为SAAS真的起步很早，我们每轮从谈判到交割就30天。
 

       我们做SAAS的时候就会发现，首先我们要想清楚我们服务谁，在中国来讲，肯定先从TMT开始，它们最喜欢接触这些新东西，愿意尝试，你做得好的时候，会形成口碑和示范效应，因为这是代表趋势的东西。我们做产品的时候，说理解用户的深层次需求，最想驱动组织变革的应该是政府、国企、金融机构，还是先锋企业和有创新型的企业？一定是后者，没错吧。
 

       另外，中国的大公司一开始就要定制化，只有小公司认为我用SAAS是靠谱的，所以用户应该是这样的开发顺序，先做小微和中小，之后做TMT公司和创业公司，然后再做标准目标，中小型销售企业，最终十年之后，可能我们成长起来了，去做大的金融，是这样的玩法。
 

       再者，每一个周期用户的核心痛点是什么？TMT的痛点是什么？它强调自由、交互、高效，你会发现底层的通讯协作、社会化合作一定是核心。中小企业销售型企业的核心痛点是什么？签到打卡，我们经常问老板，你看这么多销售人员，出去见客户你知道去哪了吗？所以你看手机，他一打卡、一签到，四个人摆了个四字型，聚一起打麻将呢。
 

        讲得很多老板眼睛一亮，是啊！还有，你的销售复盘，靠什么工具？所以之后你跟很多企业讲的时候，他快速上手，就黏住他，他在慢慢使用的过程中，就发现价值。我认为用户基本上只会为一个核心功能买单，大家千万不要认为，用户是需要很多功能才买单的。我们叫ABC成交法，我跟一个客户谈产品，说这个功能特别好，我们就要克制去讲第二功能，因为你要讲一堆的时候，老板就晕了，最后一看太复杂，用不起来了。
 

 

 

        CEO要做什么？
 

       我觉得任何一个好的创业者，都要思考：你的文化、价值观、行为准则、做事方式和方法怎么样。千万不要认为说，等公司大了再来做文化，等公司大了，再做文化，就没有文化了，因为坏的性格和习惯已经形成了。企业也是一个活生生的人，抽象的人。
 

       所以CEO和创始团队的性格决定了公司的性格，这个人很专制，公司就很专制，这个人很开放，公司就很开放，CEO很民主，公司就民主，CEO本身就是一个趋炎附势的人，这个公司必定一群马屁精。
 

        你在想，让这个公司变成什么样的公司之前，首先要想明白，你要做一个什么样的人，要和员工一起培养一个什么样的文化方式和做事方式？一定不是在以后公司做大了，找个HR的事情。
 

       很多创业者其实始终没有想明白自己的职责，CEO的职责是什么？讲故事，给谁讲？给投资人，给员工，给老婆，给客户讲故事，而且跟每个人都把故事讲明白，讲通，讲动听，讲得别人认同你。我经常跟我的投资人讲故事，也给我自己讲故事，然后我就不断激励自己往前跑。第二，CEO应该是公司的首席人力资源官，去找到最合适的人。CEO去找人，讲故事，去感染别人，去找到那些认同的人，CEO可能也是整个商业模式的设计者，营销体系的设计者，也是公司最好的PR。
 

       大家千万不要认为这是忽悠，三年之后公司未来要做什么，调研、找人。所以基本上我们所有的战略型人才，三年前就在做布局，包括挖我的CTO，我们真的像谈恋爱一样长跑了一年，刚开始我找他的时候，他用这种眼光看我，说罗旭我们交个朋友可以，有什么困难跟我说，我随时帮你做做顾问，此后有问题就问他，我想我可以泡着你，每个月去你那一次，我就讲我做什么，有什么变化，有什么苦恼，他真告诉我，我还真改了，马上解决了，等到我们2014年12月25号，我们开新闻发布会说拿到5000万美元投资的时候，我给他发信息说，你要不来我就死了，最后他就来了。彼此之间的认同、磨合，都是水到渠成。
 

       所以我说CEO，三年后的事你真的要去想，不要认为这些不靠谱，人无远虑必有近忧。融资能力也是CEO必须具备的能力，因为互联网的生产模式是，产品、市场、资本，三位一体驱动。所以好的CEO时刻就应该想到自己的公司，要不有造血能力，要不有找钱能力，千万不要等到没钱再找钱。