洪小文：科学家是下金蛋的鸡，不能逼得太急

 微软是深度融入中国的外企，它的产品和技术已进入中国的每一个角落。现在微软如同中国企业，把中国视作能为其产生技术的基地。诞生在中国的微软亚洲研究院是培育科技极客的孵化器。
以微软的先进经验来看中国的科研和技术创新，能看到什么？就此，今年初，在纪录片《中国实验室》拍摄期间，澎湃新闻记者采访了微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席兼微软亚洲研究院院长洪小文博士。

中国的创新真的是充满了特色
澎湃新闻：中国式创新有什么特点和不足？
洪小文：中国在科技上的创新可以分两方面来看。一方面是学术界的创新，另外一方面是企业的创新。在中国，学术界，包括学术单位、高校，与欧美等国家一样，都做一些基础研究，做一些创新。除此之外，中国还有很多国营企业、国家部委，它们也在做研究，做创新，投入也比较多。这却是有中国特色的，与国外不同。在国外，虽然政府也成立了一些基金会，支持学校来做研究，但政府单位直接参与创新的比较少。国外的学术创新主体大部分是高校。
企业的创新方面，改革开放后的前几年，是以学习西方为主。但因为中国的努力加上聪明，中国做到了举一反三，成功地把一些学来的东西做大。特别是移动互联网，不管是移动支付还是O2O（线上到线下，即以线上营销带动线下消费的一种模式——编注），不管是谁先做的，但中国走得更快，可以更快地举一反三，可以看得更长远。所以我觉得中国创新真的是充满了特色。这其中，中国的市场优势以及移动互联网的普及起到了一定的作用。这是创新在中国的一个亮点。
如果要说不足的地方，也可以从两个方面来谈一谈。首先，从研发投入来说，宏观上看，美国研发投入占GDP的比重达到了3%，中国现在是2%，所以研发投入占整个GDP的比重，如果跟美国比的话中国还有加强的空间。但中国的研发投入绝对值与欧美发达国家比，已经不差了，所以看你如何来比。
其次，从企业的参与度来说，美国有很多企业，特别是大型的企业，愿意做一些基础研究，而中国企业这方面做得比较少。以微软为例，我们除了产品的创新，对未来的技术会很执着，比如说人工智能、自然人机界面、语音识别、计算机视觉。微软在1991年就成立了基础研究院。当时我们就看到，未来，人工智能、不管是语音识别或者是计算机视觉，一定是个趋势。虽然可能是二十年、三十年以后才会有成果，可是我们还是执着地投入了大量的精力。包括现在做的量子计算方面的创新，我们真的不知道要多少年（才会有成果），可能是十年、也可能是二十年。为什么回过头看，十年前跟微软竞争的公司，现在已经换了一批了，原因在这里。
很多人觉得投入创新不一定是非常有效率的，但像大家今天谈的人工智能、机器人、语音识别、计算机视觉等等，如果不是学术界以及像微软这样的公司，二十年前、三十年前、四十年前、五十年前就投入大量研究的话，我相信今天不会有这样的成果。 
语音识别不只是识别，还必须理解
澎湃新闻：语音识别技术对人工智能意味着什么？
洪小文：我想有两方面。首先，语音识别是人工智能的一部分。人不但听得懂，还可以听出某些话的弦外之意，这是人的智慧之一，所以人工智能当然包含着语音。另外一方面，通常大家觉得语音识别只是识别，事实上不完全正确，语音识别不但知道你说什么，而且要能够理解，要理解你要它做什么，它才会真正去做。
譬如说，我让机器人帮我弄一杯咖啡，机器人显示出它听懂了“帮我弄一杯咖啡”（这句话的意思），可是没有真正去帮我做一杯咖啡，这有用吗？当然没有用。所以，我们要求它不但要理解我这句话的意思，理解以后还要执行，最后把咖啡端到我的面前来，我喝到这杯咖啡才满意。机器人要做到这件事情，不但需要语音识别，还要去那边看到一个咖啡机，把咖啡豆放进去磨一磨，最后做出咖啡，再走过来给我。这里面一定包含着电脑视觉，否则的话它不知道咖啡壶在哪里。同时，它要知道先放咖啡豆再放水，次序坏了都不行，它还要能够走路，要像人一样。
看好中国科研未来的进步
澎湃新闻：是不是美国基础研究还是以企业为主、院校为辅？
洪小文：并不是。基础研究很大一块还是靠学术界来做的。我们常常说在巨人的肩膀上可以看得更远，今天做的所有东西都是基于前人基础所做的。牛顿、爱因斯坦、爱迪生，这些科学家对我们今天科技的进步都有影响。所有的科研都是在前人研究的基础上进行的。基础研究不能只靠一个实验室、只靠一个国家，而是要全人类来参与才是研究，而且是无私的、跟大家分享的，所以基础研究有很大一块是学术界、高校、国家实验室这样的研究单位来做的。
但公司的参与也很重要，因为公司毕竟看技术，与学术界相比还是有独到的眼光。因为公司会最早看到应用，所以公司参与基础研究，我个人认为也是非常重要的。所以像微软这样的公司在1991年也就是25年前，就成立了研究院来进行基础研究，除了基础研究我们也做产品的研究。希望中国企业茁壮成长，变成世界级的公司以后，也多一些资源来做基础研究。
澎湃新闻：中国的科研有没有什么体制、研究思想或者是企业文化方面的不足？
洪小文：我个人是比较看好中国科研未来的进步的。这是一个必须经历的过程，就像一个生命体，首先要温饱，满足了温饱这样的基本需求以后才会想得更长远，树立更宏大的目标。我想企业也是一样，企业必须要赚到了今天的钱才能想明天的钱，才能想后天的钱。
对微软这样的公司来说，我常常比喻，微软有三大部门。一个是销售单位，它必须要赚今天的钱才能立足。我们必须要有产品部门，必须要开发下一个版本的产品，才能赚明天的钱。同时我们也要有研究院，才能想比明天更远的东西，才能赚到后天的钱。今天的钱如果没赚到，怎么可能有明天呢？必须要有今天才有明天，有了明天才有后天，我觉得这是一个必经之路。所以，希望今天中国很多成功的企业能够立足今天，明天才可以投入一些资源来做后天的事情。 
微软兼顾短期和中长期项目
澎湃新闻：微软有很多的技术储备，比如说我们也看到了所谓的“黑科技”。那么，微软是怎么确定研究方向的？
洪小文：在微软有好几种创新的模式，比如说刚才提到的产品部门，产品部门必须要非常熟悉市场的脉搏，一方面是用户，一方面是竞争对手彼此的长短，根据这个才能判断出，什么样的项目、什么样的产品做出来以后才可以在市场上占得先机和优势。
另外一个是研究院。我们一方面是跟产品部门配合，提供给产品部门好的技术，比如说机器学习、大数据、人工智能这些领域的技术。因为我们有储备，因为我们多年来执着于基础研究。今天几乎所有产品都需要这样的技术，把这些技术用上了就可以让我们的产品占得先机。另一方面，我们必须要让研究人员去畅想、预测十年以后的事情。量子计算就是一个好的例子。量子计算今天对大部分人来讲还是天方夜谭，今天的计算机架构跟量子计算完全不一样。至于要多久能够实现，没有人知道，很多人估计要十年以后甚至要二十年以后才能做这方面的事情。我们要相信研究员最好的判断，让他们来从事这方面的计划。 
澎湃新闻：即便是某一项研究跟现在研究的主业看上去关联度没有那么强，也要做？
洪小文：当然，这是一个比例的问题。好像做投资，不会把所有的蛋放在一个篮子里，一些短期的要做一些，一些中期的要做一些，一些长期看好的也应该放一些。这是一个平衡。可以是1到3年、3到5年、5到10年甚至10年以上这样来做区隔。当然高校大部分应该是做偏长期的研究，因为它做基础研究。一个初创公司应该做短期的，它一定要先保有今天。对像微软这样的公司就应该短期、中期、长期都有适当的比例。当然，到底如何分配，是20%、还是25%，这要基于多方面的考量、权衡，才可以做出规划。
澎湃新闻：微软的科技经费是怎么分配的？项目是怎么立项的？
洪小文：从公司的角度来看，会在宏观上来决定短期、中期、长期项目的比例，雇最好的人，相信他们。做短期、中期的和长期项目的，他们所看的东西都比较不一样。短期和中期研究，看的更多的是用户马上的反应是什么，还有就是你和竞争对手之间的比较。
长期研究更多是对技术的判断。为什么四五十年前大家会想到人工智能？当时还很遥远，但大家会想，计算机可以做人工智能，可以做机器学习，可以做语音识别，可以做电脑视觉。产品是什么还不见得清楚，觉得有一天我们机器可以用人所熟悉的方式来做交谈，像人一样，这是很粗略的想法。但根据这些东西来做项目，根据这些东西就可以立项。所以对越长期的东西，我们大部分是相信研究员，相信工程师。什么叫相信呢？可能以前他们做过很多很成功的项目，或者我们觉得他们可能是全世界最聪明的几个人，或者说他们对这个技术很多时候就是相信，我就进行投资了。大概是这样子的方式。
保证项目的成功高效，很大程度上依靠判断力
澎湃新闻：微软如何保证项目的高效运行？对科学家怎么考核？
洪小文：保证项目的成功、高效，很大程度上依靠判断力。比如，在项目立项的时候，就算一开始我不见得相信你的想法，但我相信你这个人，就会让你去试，所以你一定要能定期展示出你的成果。检验成果当然还是有很多方法的，譬如说语音识别，我个人做语音识别三十几年，你说做不了一万字的语音识别，总能做一百字的吧，一百字今天能做到90%的准确率，明年能不能做到95%？所以还是要数量化来衡量研究成果。如果他能续改进他的系统，做出好的成果，我们应该鼓励他继续往下做。
当然，这里面会产生一个问题，就是鸡生蛋，还是蛋生鸡，或者一个金鸡能不能多下一个蛋。逼得太严了把金鸡逼死了，它的蛋也生不出来。
考核很重要，但是对研发、创新团队的考核，要辩证来看。首先，对科研项目的考核，时间拉长才更公平。比如说有一些五年前看好的项目，五年以后出了很大的成果，甚至于变成一个很成功的产品。同时，对未来的预测是最难的，但这确是很重要。高科技是跟未来相关，未来的赌注是什么？这还是需要有相当程度的对技术的判断。因此，不懂科技的职业经理人来管理研发项目，很难成功。因为职业经理人今天管房地产，明天管高科技，后天管运动员都能管，没有专业背景。对于科技来说，最难的一个地方就是对未来的判断。
很多公司的CEO不一定是科学家，但是微软历年来的CEO都是做技术的。有些人不见得懂技术，但懂用户体验，这个东西很难说。但无论如何，技术也好、用户体验也好，都是很重要的。所谓懂技术，也不能只是技术，技术要被人所使用，要有人的特性，所以（要懂得）什么样的技术被什么样的人采用才能取得成功，不管是商业上的成功还是用户体验方面的优秀表现。公司有很多的决定是技术+用户+市场的综合。公司领导者还必须对未来，对一些未知的东西做出判断，这些判断有可能是对技术的发展，也有可能是对用户的判断。
早年，索尼有人提出Walkman（随身听）的创意时，有人不能理解，说怎么会有人愿意带一个耳机走在路上听音乐呢？事实上，带着耳机走在路上听音乐已经变成大家可以接受的模式了。这就是对用户的判断。这些判断在科技领域都是非常重要的。
刚才讲的都是关于一些长期的项目，但有些科研创新不见得是十年的，有些是三到五年，甚至更短的。今天跟十年前不太一样的地方是，很多科研创新因为时代的速度变快了。现在，一些科研创新尝试会先把它放出去看用户的反馈，到底这个功能是好还是不好。我们叫封闭测试（beta testing）。我们鼓励科学家或者是开发者把项目推出去，让用户来使用。比如说全息眼镜，的确不见得每一个人可以马上买到全息的眼镜，但我们有一些封闭测试，请开发者提供用户的反馈，因为有了这些反馈数据，就可以知道这个项目哪里做得好，哪里做得不好。
上面谈到的考核当然很重要，但更重要的是在考核、反馈、评比的过程中能够找到方式，把我们做的东西做得更好。快的有的一个月、一个礼拜就可以推出一个产品，马上就可以占据市场的优势地位。今天因为移动互联网，我们可以很快得到用户的反馈，得到很多信息，让我们能考核我们的产品。因为一时的成功跟一时的失败不代表什么，最重要是要获得最后的成功。所以从数据的考核和反馈之中，我们可以让我们所做的项目能够得到更多、更快的优势。
要让每个人有创业创新的精神
澎湃新闻：未来的科研很多都是没法规划的，那么极客只能是等着新技术发生，然后再加以培养？
洪小文：其实不见得是这样。科技领域的确有一些颠覆型的创新。所谓颠覆型创新就是一些大部分人都不相信的革命性创新，投入市场之后却能迅速锁定消费者，最终蚕食原有产品市场份额——这就是“虽千万人吾往矣”。但是颠覆型的创新毕竟是少数。
微软提倡的极客精神也是这样。我们强调要让每个人有创业、创新的精神，“微软车库”（Microsoft Garage）、“骇客马拉松”（Hackathon）计划都是极客创新的“试验场”。
自去年（2014年）开始，微软举办全球规模的骇客马拉松，受到了微软员工的热烈欢迎。骇客马拉松在微软已有很多年历史。但在同一个星期，微软全球各地集中实施，还是从萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）接任CEO后开始的，而且参与人数和影响力也在不断扩大。今年（2015年），就有来自81个国家、173个城市的微软员工参加了骇客马拉松。在大中华地区，我们的员工们也是非常积极踊跃，其中还包括很多来自非技术部门的员工贡献想法和力量，产生了非常多的好项目。
实际上，在一星期的时间里面，不管你会不会编程都没有关系，只要你有想法，就可以自由组队，把想法变为现实。同时，无论你是何种岗位、层级高低，是正式员工还是实习生，都能参与其中。骇客马拉松为员工利用业余时间“脑洞大开”地进行创新研发提供了舞台与支持。每个项目完成后，都会有一个路演，这个过程中我们再去看哪些跟我们比较接近，跟我们现有的产品比较接近，这样能很快地把项目转化为产品。今年光在大中华地区就产生了近千个项目。
澎湃新闻：鼓励极客创新是否也会带来企业组织形态的变化，目前组织架构有几层？
洪小文：鼓励极客创新，需要企业内部对部门的规划也必须灵活，因为世界变化太快了，一旦看到好的机会要快速反应。事实上微软也在朝着这个方向转变，团队间的界限要比较灵活，才能敏捷地去调整。
关于组织架构有几层，不同的团队情形是不一样的，主要是根据产品的规划来安排，因地制宜，人员的配置也做相应调整。比如说Xbox、Kinect、HoloLens、小冰，刚开始一定是一个很小的团队（在进行研发），但一旦这个团队做出计划，做出好的方案，得到更多支持的时候，他们就会得到更多的资源。这是一个很自然的过程。（Xbox、Kinect均为家用游戏产品，HoloLens是一款全息计算机头戴式显示器，小冰是一款跨平台人工智能机器人。——编注）
我们与中国学术界一起成长
澎湃新闻：中国正在向更高端的产业链条努力，那么中国本土的研发体系怎样，能否胜任现在的任务？有哪些明显的缺陷？
洪小文：自微软1992年进入中国之后，特别是微软亚洲研究院1998年创立之后，微软跟中国的产学研各界都有很深入的合作。我们选择在中关村注册公司。从第一天开始，清华、北大、中国科学院很多的老师和领导就是我们的合作伙伴。现在我们还是不断地在跟中国学术界合作，这一直是我们研发的一个很重要的策略跟工作之一。我觉得，跟其他跨国企业比起来，我们的力度、深度以及持久力，都是非常值得骄傲的，我们很高兴能真正地跟学术界、科研界一起成长，真正地在中国生根。
教育部与微软公司同开启的长城计划，已经是第五期了。长城计划将在巩固已有合作项目的基础上，重点从高等教育人才培养和科研合作两个方向，围绕培养学生的创新能力以及跨学科、跨地域的教学、科研合作展开。
2015年，清华大学、美国华盛顿大学以及微软公司共同宣布合作建立全球创新学院 （GIX），通过在大西雅图地区建设开创性的教育机构，建造专业配套设施，来打造创新生态系统。
微软亚洲研究院与中国高校和科研机构保持良好的研究合作关系，交流研究经验，分享研究成果。截至2015年，微软亚洲研究院已与10所中国高校建立了多个领域的联合实验室。同时，为推动亚太学术界共同关注的、具有社会意义的研究课题，研究院启动了一系列主题研究支持计划，如文化遗产数字化、大数据时代的科学研究、城市计算、云计算等。产业方面，微软是一个平台公司，一直以来，微软为中国政府、中国企业等合作伙伴提供先进的技术支持和平台资源，在中国打造合作、创新、共赢的产业生态环境，创造了1:16.45的生态辐射价值，相当于微软在中国每赚1元钱，合作伙伴赚16.45元。
如果比较中国和国外的产学研，国外的产学研更多是在人才培养上，因为学术单位通常是做基础研究，发表的论文也是完全公开的。学校的人才、研究院的人才最后加入企业。它们的产学研合作大部分是在这个方面的。 
多年来，我们跟中国学术界一起成长，把全球最好的研究与全世界人分享，很多人在我们的帮助下把中国计算机科研的成果带到了全世界的舞台。